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从数据中台到AI中台,企业到底要建什么中台?

来源:网络整理 编辑:小编 时间:2020-08-11 11:36
从数据中台到AI中台,企业到底要建什么中台?

编辑导读:中台这个概念,有些人会觉得“不明觉厉”,其实它已经被各企业讨论过无数遍了。中台,是一个企业内部可以复用的技术平台和共用的组织平台。从这个概念引进开始,中台经历了不小的改变。本文将从三个方面,分析企业到底要建一个什么样的中台,希望对你有帮助。

从数据中台到AI中台,企业到底要建什么中台?

在经历过“神话”和“梦碎”等种种风波中,中台已经走到了要验证其价值的关键路口了。

中台的“神话”,来自于2015年阿里那本《企业IT架构转型之道》的书,书中开篇就列举了芬兰的游戏公司Supercell的成功案例。

从数据中台到AI中台,企业到底要建什么中台?

Supercell不是按照游戏项目划分来组建不同开发运营团队,而是所有的游戏团队共用一个开发平台,将游戏开发过程中那些公共和通用的游戏素材和算法整合起来,为每个小团队提供游戏工具和框架。

这样Supercell的一个几人小组就可以在几周内开发出一款新游戏,因此可以大量试错。由于分散作战,又集约高效,这家当时只有不到200名员工的游戏公司,可以创造年税前利润15亿美元的骄人业绩。

这一能让Supercell如此成功的关键创新,就被称为“中台”。

中台之所以在中国流行,自然要归功于阿里在“中台战略”上的成功。据称正是马云在考察Supercell之后大受启发,回国后开始坚定地推动“大中台,小前台”的组织和业务架构变革。

到2018年下半年开始,腾讯、百度、京东、字节跳动、美团、滴滴等互联网巨头,接连开启以中台为核心的组织变革,“中台”概念正式出圈爆火。对于众多探寻企业数字化转型升级的传统企业们对待“中台”概念,就如当年对待“互联网+”一样,兴趣浓厚。

当时,几乎所有互联网企业谈及企业组织战略时都言必称“中台”,由阿里开始从“业务中台”中分化出“数据中台”,各类“中台”概念便层出不穷,技术中台、移动中台、安全中台、AI中台、采购中台、财务中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。

一个原本带有“集约化”本意的名词似乎走向了自己的反面,碎片化中台大行其道。而在这一波波概念热炒和跟风下,一批专门致力于中台建设的技术服务商出现,开始帮助这些急于跟上时代的传统企业开始建设“中台”。

不过,经过一年的喧嚣,在众多传统大企业的中台项目折戟沉沙之后,越来越多的企业和技术人员开始质疑“中台”的价值和可行性。

到底什么是中台?所有参与其中的人都能说的头头是道,但是一旦做起来,就完全不是那么回事。

结合对于“中台”概念所涉及的技术本质以及这几年的具体实践,我们试图去了解下企业建设“中台”的真正逻辑和价值。

一、企业们的真假“中台”危机

中台,这个概念一经提出,就给人一种“不明觉厉”的感觉。对于热衷于创新变革、快速迭代的互联网行业来说,好像大家一旦说出这个名词,所有人都好像秒懂了一般。但其实“中台”到底是什么,很少有人能够给出明确的定义。

无论是专家还是普通人,对于“前台”、“后台”都有一个比较明确的概念。对于普通人而言,前台就是演戏时那个观众能看见的舞台,后台就是观众想看又进不去的那个地方。对于互联网企业来说,前台就是跟用户打交道的应用和服务,后台就是支持这些应用服务的技术、算法、数据、流程和基础设施。

那么中台到底是个什么台?

在游戏公司Supercell的案例中,我们看到,它的所谓“中台”,就是一套可以通用的游戏框架、算法、素材,可以形成一系列标准化的游戏模块,剩下的就是游戏团队通过这些模块进行天马行空的发散想象。比如一套卡片游戏,既能设计成中古世纪的,也能设计成外星人的,背后的玩法结构、数值系统可能是相同的,不同之处可能就是故事背景、人物属性而已。这正是Supercell的游戏“中台”的真谛。

追本溯源,我们就可以看出“中台”的一些基本属性。

首先,它是一个企业内部可以复用的技术平台和共用的组织平台;其次,它输出的产品一定是“标准化”、“可复用的”;第三,建立中台的目的是能够解决企业组织臃肿,提升组织运行效率,最终实现降本增效的目标。

而大多数企业都会随着规模壮大和业务的发展,使得业务线系统越来越多,组织架构越来越复杂,不可避免地产生多个前台和多个后台。最终造成的结果就是业务线之间成为一个个独立的烟囱,业务不拉通,数据不同享,山头林立,人力资源重叠浪费,严重制约了企业的发展。对于企业组织架构和业务发展的这些问题,无论是互联网公司还是那些老牌企业,都肯定有切身的体悟。

理解企业的这些问题,就可以知道为什么很多传统企业决策者对“中台”概念只有一点似是而非理解的时候,就会莫名激动地想要给自己企业整一套中台架构了。

但是,大多数企业都低估了建设中台的难度。大多数企业只能看到阿里、腾讯等互联网巨头在建设中台后的巨大成功(当然他们的成功肯定不止是因为组织架构变革和中台的建设),却看不到这些巨头在建设中台中下定的战略决心和付诸变革的成本。

在茅台等传统企业试图进行“中台”化建设的失败案例中,我们看到,一旦企业只是把中台当作一个技术性项目,而非企业真正的组织架构的战略性变革,只是为了“中台”而“中台”,那么一定会遭遇失败的下场。

可以说,众多企业都在遭遇传统IT时代所遗留下来的“烟囱式”的业务分割带来的发展困境,也都有着建设中台,以求企业数字转型升级的迫切需求。但是如果企业高层没有做好真正的组织架构调整的战略决心,没有预见到中台建设所带来的人员调动、部门斗争以及釜底抽薪式的利益调整所产生的巨大挑战,那么,传统企业是难以取得中台建设的成功的。

二、从数据中台到AI中台,这些“XX中台”到底有何不同?

由此我们理解了中台建设的基础是企业组织架构和业务线的变革,是一场“触动利益”的变革,而非仅仅是一次投入巨大,周期很长的技术性项目。只有做好了“不做成功中台,就会死掉”这样信念的企业,才可以有资格去谈真正的“中台”建设。

中台的目标就是要解决组织架构和业务效率的问题,这是我们思考“中台”概念的基础。

原本企业的传统架构只有“前台”和“后台”,后台负责企业的运营管理和资源支撑,如产品系统、客户管理系统、财务系统以及技术基础设施等,而面向前台的则是具体的业务部门。


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